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      中國電商軍團離Costco有多遠?

      | | | | 2018-9-4 09:38

      Costco的SKU在3700左右,不到沃爾瑪的十分之一,要知道面積不足100平的7-Eleven便利店就有3000上下的SKU,而且眼尖的創業者發現,在Costco的財務報表中,自有品牌的占比已經高達25%。理解了這一點,便不難讀懂諸如網易、小米等電商新貴為何要提倡“精選電商”,為何要滲透到產業鏈上下游推出自有品牌,況且嘗試依靠精選、自營、性價比等成為電商第三極的絕不止網易和小米。


      一家剛剛獲得天使輪融資的生鮮電商平臺是這么描述資金用途的:主要用于增加加盟商收入,提高用戶體驗,提升供應鏈效率,打造中國版Costco。

      20年前學eBay,10年前學Amazon,如今老當益壯的Costco成了中國電商創業者新的精神“教父”。

      何止是創業者,拼多多、小米、網易考拉乃至京東,都曾對標或借鑒過Costco,都想成為中國電商領域的Costco,就連淘寶推出的88VIP ,也被解讀成Costco的中國門徒。

      Costco在上海浦東的店鋪還未“試營業”,在中國的電商江湖里卻早已被封神。

      學習Costco好榜樣?

      不同于eBay、Amazon這樣沒得選的正餐,Costco是一道各取所好的自助餐,幾乎所有的電商玩家都能從中找到自己喜歡的菜,然后講一個讓人流口水的美食故事。

      有人看到了精選;為什么在亞馬遜崛起的背景下,Costco依舊保持高增長?Costco的營收在過去10年中增加了5倍,但沃爾瑪卻頻頻傳出全球關店的消息,高品質、低SKU、自有品牌等成為解釋這一現象的說辭。

      Costco的SKU在3700左右,不到沃爾瑪的十分之一,要知道面積不足100平的7-Eleven便利店就有3000上下的SKU,而且眼尖的創業者發現,在Costco的財務報表中,自有品牌的占比已經高達25%。

      理解了這一點,便不難讀懂諸如網易、小米等電商新貴為何要提倡“精選電商”,為何要滲透到產業鏈上下游推出自有品牌,況且嘗試依靠精選、自營、性價比等成為電商第三極的絕不止網易和小米。

      也有人看到了會員制;在淘寶推出88VIP后,自然而然地和Costco產生了某種關聯,畢竟會員費被認為是Costco最重要的盈利來源。按照Costco公開的一組數據:個人卡的續費率高達89.3%,商務卡續費率甚至高達94%,而在Costco2017財年的營收中,28.5億美元的會員費占到了總利潤的70%。

      京東Puls、網易考拉黑卡,加上淘寶的88VIP,在電商江湖里有名號的玩家多半已經擁抱會員制。電商創業者的表現要更為瘋狂,Flowerplus、衣二三、小鹿森林等等,2017年以后中國電商似乎走入了會員時代。

      當然,高坪效、低毛利、庫存周轉率、運營效率等都成了中國電商平臺借鑒的樣本,這里不再一一贅述。

      可我想問的是,除了公關辭令和蹭熱點,當真有人在效仿Costco嗎?

      Costco的故事講不通

      在美國,Costco典型的用戶畫像是這樣的:養育三兩個孩子,年收入10萬美元左右,有房、有車、有穩定工作。

      沒錯,Costco瞄準的是美國的中產階級。按照各省公布的人均GDP,年收入在10萬人民幣以上的家庭不在少數,可同樣是中產階級,在中國卻是另一番場景:每個月近半的工資還了房貸和車貸,此外還可能要供養四個老人,如果對工作的穩定性不自信,怕是連孩子都不敢生,至少不敢生二胎。

      事實上,那些想成為“中國Coatco”的電商巨頭們,多半只是在口頭上說說而已。

      還是從Costco 2017年的財報說起,41.1億美元的利潤,歸屬商品本身凈收益的只有12.6億美元,同時上交了13.3億美元的稅。Costco把商品毛利率壓到13%以下,剛好平衡了運營費用和稅務,正是篤定了將會員費作為利潤。

      阿里、京東也祭出了會員制的撒手锏,但效仿的對象卻是亞馬遜的Prime。

      早在2015年亞馬遜就推出了年度會員計劃,最初的服務只有快遞免運費兩日達,后來逐步擴展到電影、音樂、電子書等流媒體服務。在亞馬遜的營收占比中,按照Prime 99美元/年的會員費計算,1億會員帶來的99億美元會員費,只占到了亞馬遜2017年總營收的5.5%,儼然不能像Costco那樣作為核心的利潤點。

      可根據一家研究機構的分析,購買同樣商品時,只有不到1%的Prime會員會考慮到亞馬遜競爭對手那里購買。同時Prime會員的年消費額為1300美元,而普通用戶則為700美元,所帶來的想象空間似乎不遜于Costco。

      所以,淘寶的88VIP涵蓋了電商、優酷、餓了么、淘票票和蝦米,京東Puls捆綁了愛奇藝,就連網易考拉也借黑卡狂撒優惠券。國內電商平臺是聰明的,如果奔著收會員費的出發點,失敗將是大概率事件,可如果用會員費的名義提供“薅羊毛”的機會,用戶無疑是喜聞樂見的,這才符合中國“新中產”的消費觀。

      或許會有人問,為什么不把Costco的周轉率優勢借鑒過來?答案是不可能。Costco的策略是“以量換價”,由于Costco門店大多開在郊區,2—3周逛一次Costco已經算得上是高頻,囤貨更是成為一種常態。

      電商平臺顯然不希望用戶半個月才打開一次,而且國內低成本且高效的物流服務,除非趕上雙11之類的大促銷,很少人會養成大量囤貨的購物習慣。畢竟開在市中心又善于經營的沃爾瑪,運營費用在收入中的占比高達19%,比Costco的一倍還要多,大大小小的電商平臺當真有信心勝過沃爾瑪嗎?

      神化Costco的現實意義

      大陸市場還沒有一家Costco門店,除了電商平臺們的教化,巴菲特講過的一個笑話,可能是讓Costco出鏡次數最多的:

      有一次有兩個恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機,聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最后一個愿望,結果芒格說能不能讓我再講一次Costco的優點,而我說,先殺了我吧!

      僅是巴菲特和芒格的背書就足以將Costco推上神壇,中國的電商平臺們又何須繼續“煽風點火”呢?因為造神總有一些現實意義。

      一個是電商行業的流量焦慮。手機市場討論最多的是存量競爭,電商市場是否存在類似的跡象?商家的“二選一”暴露了一些端倪。倘若沒有騰訊這樣的好爸爸和拼團這種殺熟式的玩法,拼多多能否崛起還要另當別論,如何在存量競爭中成為優勝方,幾乎成了每家電商平臺需要思考的問題。

      站在這個視角再來理解精選電商的價值,既然在SKU上很難和阿里、京東同臺較量,倒不如去繁就簡,通過爆款提高用戶轉化,同時盡可能縮短供應鏈提高價格競爭力,唯有差異化才能生存下去。與之平行的是,用戶也越發地精明,貨比三家早已是常見的購物習慣,SKU上缺少優勢的電商,勢必要在價格上更有吸引力。

      對于電商行業的創業者而言,格局板結的代價是不能承受之痛,跟著巨頭鼓吹Costco,進而贏得投資者的偏愛,或是為數不多的選擇。

      另一個是圈占特定客戶群體的渴望。Costco并非沒有能夠借鑒的地方,亞馬遜可以淘汰沃爾瑪,卻未能傷Costco分毫,關鍵在于Costco有著相對穩定的客戶群體,并隨著時間積累形成了自身獨特的護城河。

      由此延伸來看,亞馬遜、阿里、京東等有著類似的邏輯,大雜燴的Prime會員在很大程度上避免了核心用戶的流失,巨頭們終于找到了發揮生態優勢的方式。尚未成為巨頭的成長型電商平臺,也打出了會員制的牌,目的自然是從存量市場里搶用戶,然后將新用戶逐漸轉變為忠實用戶。

      不只有會員制一條路,主打性價比、在廣告上不惜重金的拼多多,重塑供應鏈和用戶價值認同的網易嚴選,又何嘗不是如此呢?在存量競爭里,自身的增長,可能的代價就是競爭對手的下滑,刺激而殘酷。

      只不過,Costco用42年的時間才在全球開設了746家店,僅美國本土就占去了500多家,時間和“慢節奏”締結了Costco和會員間的契約。電商又偏偏是個快行業,三年時間就誕生了三億多用戶的拼多多,或許壓根就在朝Costco的反方向行軍。


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